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若想爭取市場第二，你的戰(zhàn)略就應針對市場第一。對于任何強大的領先公司，居于第二位的公司也會有機會將其攻破，變其優(yōu)勢為劣勢。如果你想穩(wěn)居市場中的第二位并與領先者抗衡，你就應當對領先者進行研究，弄清它究竟強大在什么地方，如何才能將其轉強為弱。

 你必須發(fā)現(xiàn)領先者的基本特征，并向用戶提供相反的東西。換句話說，你不要試圖變得更好，而要試圖變得不同。后起之秀與老牌產品間的競爭就是如此。

 可口可樂是具有百年歷史的老產品。可口可樂的配方在迄今為止的歷史上只有7個人知道，而且目前仍被鎖在亞特蘭大某處的一個保險箱內?？煽诳蓸饭倘皇菤v史悠久、地位牢固的產品；然而，百事可樂改變了可口可樂的性質，成為新一代人——百事一族的選擇。

 當觀察某種產品的消費者群時，你會發(fā)現(xiàn)他們似乎由兩種人組成。一種人愿意購買領先產品，而另一種人則不愿這樣做。而這后一種人則正是第二位廠商的吸引對象。

 以領先者對立面的身份出現(xiàn)，你可以將除領先者之外其他所有廠商的生意都爭奪過來。如果老年人都喝可口可樂，而年輕人都喝百事可樂的話，還有誰會去喝皇冠可樂呢？

 在競爭中有時你必須毫不手軟。生產氣味爽人的漱口水的寶潔公司就曾以“滿口藥味”的形容來攻擊與自己競爭的產品李施德林漱口水。然而，這并不意味著可以簡單地攻擊對方。針對第一法則是一柄雙刃利劍，你對對手的攻擊，同時又必須能很快被消費者所接受。事實上，當使 用李施德林漱口水時，人們的確會感到嘴里有股醫(yī)院的味道。在攻擊對方之后，寶潔公司迅速打出自己的王牌，“斯考波是一種既能滅菌，又氣味芬芳的漱口水。”

 貝克牌啤酒在進軍美國時曾遇到了麻煩。在美國，它既不可能是第一種進口啤酒 （那是喜力啤酒），又不可能是第一種來自德國的啤酒（那是盧云堡啤酒），最終它以重新定位盧云堡啤酒的策略解決了這一問題。其營銷術語是“你已經喝過了在美國最流行的德國啤酒，現(xiàn)在請品嘗在德國最暢銷的德國啤酒吧！”今天，貝克啤酒已成為在美國銷售量第二的歐洲啤酒。對于啤酒，美國人相信德國人的口味勝過相信他們自己的口味。這是一個少見的推翻市場領先法則并塑造人們感覺的事例 。

 當一種產品流行較長時間后，往往會被人們找出越來越多的毛病。醫(yī)藥產品尤其如此。以阿斯匹林為例，該藥品誕生于1899年。到1955年，人們真發(fā)現(xiàn)了它可能導致胃出血的副作用。這一年正值新的撲熱息痛類藥品Ty1enol問世。當人們廣泛得知阿斯匹林可能會導致胃出血之后，Tylenol便很快成為替代品。推銷Tylenol的廣告曾經標榜自己是“為了千萬個不宜服用阿斯匹林的患者”。今天，Tv1enol已超過阿斯匹林而成為全美藥店銷量最大的藥品。

 市場營銷頗像是爭奪合法性的斗爭。那些搶先占據(jù)名牌地位的廠商往往依仗其霸主地位而指責其競爭者是非法的冒牌者。一個好的位于第二位的廠商絕不能膽怯。當你放棄與領先廠商競爭時， 不僅對領先者，而且對于所有其他同行競爭者來說，你都會變?yōu)槿跽?。再以漢堡大王近年來不幸的境遇為例，這一居漢堡包業(yè)第二位的企業(yè)處境曾非常困難，它曾數(shù)易其主，更換過多次管理人員，并試用過大量的廣告代理商。漢堡大王昔日的成功得力于它對競爭對手的積極攻勢。它首先用“享受你所喜歡的風味”的口號椰揄麥當勞大批量生產漢堡包的經營方式。之后，它又以“烤焙而不是油煎”和“大漢堡將戰(zhàn)勝巨無霸”為口號向麥當勞展開攻勢。所有這些營銷計劃都曾鞏固了漢堡大王僅次于麥當勞的市場地位。之后，不知為什么，漢堡大王卻忽視了針對第一的法則。它變得膽怯并停止了對麥當勞的進攻。其營銷口號也變?yōu)椤盀榇蟊姺铡?；“以最快的速度提供最好的食品”；“你需要什么，我們就提供什么”；“我們絕不墨守成規(guī)”之類。它甚至開展了吸引兒童的營銷運動，而這恰恰是麥當勞的主要優(yōu)勢。遺憾的是，這決不是保持強有力的第二位的作法。漢堡大王連鎖店的店均銷售量逐漸下降并從未恢復到其采取攻勢時的水平。

 漢堡大王的失誤，在于它沒有采取樹立自己為針對第一的對立面的方針。